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如何重新定位企业老总的角色

如何重新定位企业老总的角色 2011年12月04日 来源： 当企业规模尚小时，依靠老板的个人能力打天下，老板理所当然地成为企业中的“司机”，大权在握，控制着企业的全部资源，把握企业发展方向，同时亲自在市场上冲锋陷阵，独自承担企业成败的全部风险。　　 当企业逐渐做大，当企业老板希望完成从“生意人”向“企业家”转型时，“司机”型的管理模式已经不能再适应企业的发展需要了。从当今众多意气风发的中小企业老板身上，我们不难看到这种“转型”的影子。一家专注于行业解决方案的软件公司便是这样一个例子。公司成立已经十年，从财务软件开始起步，到今天成为行业应用软件的领先供应商。客观地说，当初靠财务软件打天下的公司，如今百分之九十九的都已不复存在，并且中国的中小企业大多数生存寿命不过四五年，公司能发展壮大到如今的规模，实属不易，但一方面，与该公司差不多同时起步，同为财务软件出身的金蝶、任我行公司，一个成功实现上市并成为中国管理软件的领军人物，一个则成功树立“中国中小企业管理软件”第一品牌，与该公司差距拉大。　　 在经历前几年飞速发展的辉煌之后，公司连续两年都遭遇“寒冬”。公司老板意识到，公司之所以难以跨过“一千万”这个坎，落后的管理模式是重要原因。老板经常说，长期以来，感觉自己就是一个汽车司机，不仅责任重大，而且成天疲于奔命，一心为公司的将来打拼，而大部分的中层经理及员工，都成为乘客，不仅没有责任和压力，而且处处挑剔，要求更高的待遇、更舒适的环境之类。对老板自己而言，首先要解决的问题是：如果不做司机，应该做什么？　　 这也是众多成长中的企业和企业家必须考虑的问题。问题的实质在于，如何对企业老总的角色进行重新定位？　　 当企业尚小，老板是一身数职，既是董事长，又是总经理，还是超级业务能手。企业越做越大，老板越来越累，开始考虑更换角色了。在这个时候，有的老板开始积极进行资本运作，引入包括风险投资在内的外部资本，或者是与业内的知名企业进行股本转让，老板失去了部份股权，以经理人身份留在公司，完成从创业者向经理人身份的转变。而更多的老板们往往得不到资本市场的青睐，不得不考虑调整自己对企业的领导模式了。 　　 一、不做司机，做售票员　　 把对公司的业务驾驭权（市场开发、产品开发等）让出，仅留下让谁上下车的权利（人事）和收票权（财务），从市场开发事务中抽身。要完成这个转变，必须做好两件事：一是完成对包括产品和市场的两个层面在内的业务骨干的培养，建立一支高效的管理班子，二是通过建立一套科学的激励、授权和约束机制。“售票员”让出了掌握方向盘的权力，但一定保留着对前进方向的掌握，即对公司战略规划的控制力，同时，对司机（职业经理人）还保留着监督和控制权。这个司机可能是来自外部的空降部队，也可能是从企业内部成长的资深员工，无论出处如何，让司机明白组织的使命并赋予其不断前进的动力是至关重要的。　　 二、不做司机，做船长　　 企业长大了，不再象辆汽车，应该象艘海轮，驶向更广阔的世界，天地变宽了，风浪也更大了。我们知道，船长虽然是一艘船的最高领导，可他也不可能事必躬亲，而应该分清职责，让合适的人为他完成工作。正如优秀的船长还需要包括大副、二副、三副在内优秀的助手，一个成功的企业家的身后，应该是众多优秀的经理人。而船长对经理人的影响力和感召力，部分来自于组织制度，更多的却来自其个人魅力。这种魅力，是以“船长精神”为核心的。　　 所谓的“船长精神”，用一句话来说，是指当船快沉没时，船长应该是最后一个离开船的人。这种船长精神，是一种优秀的职业道德精神。把经营企业作为一生使命的企业家是与那种以利益为根本驱动的“财阀”不同，后者处处攻城掠地，精通资本运作，却是唯利是图，视企业为赚钱手段，一旦赚钱目的达到，企业就无所谓了。要么卖出，要么那让它死掉。这样的老板永远只能是“生意人”，成不了真正的企业家。 　　 三、不做司机，做灯塔　　 完善的制度建设并不是老板们追求的终极目标，冷冰冰的制度很难激发人的主动性和创造力，建立一套适应环境的，能真正凝聚人心的企业文化，才是老板们希望达到的最高境界。正如柳传志之于联想，张瑞敏之于海尔一样，灯塔型企业家的身影很少在企业里出现，但他们的影响力却无处不在，成为企业的精神支柱。　　 观察诸如万科的王石、华为的任正非之类的“企业教父”，他们都有以下的共同特点：　　 一是以其独特的个人魅力赢得从公司内部到社会公众的尊敬。这种个人魅力体现在两个方面：对企业全身心的付出和高度的社会责任感。　　 二对企业文化的精心打造，并身体力行建立文化体系。老板要率先以身作则，成为其倡导的文化先锋，他们巨大的个人影响力成为实施这种文化体系的重要保证。　　 三是与其说他们是企业家，还不如说他们是雄才大略、手段高明的政治家。纵观成功的企业领袖，不仅在其身上体现较高的社会参与意识，具有极强的驾驭手段和统治力，对公共权力的热衷与天赋也是其共同特点。　　 当然，能达到“教父”级别，毕竟是人中之龙，不可多得。但要建立一套与企业发展周期相适应的，具有高度激励力的文化系统，需要每一位企业老板付出传教士般的热诚。一个文化体系的建立，正有如布道，而布道的中心内容，即追求企业生存的“终极意义”，正是企业文化的核心所有。

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